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INTERVIEW
企業の成長を加速させる場づくりのプロ「コミュニティマネジャー」、求められる資質と思考のフレームワーク
INTERVIEW

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BOOK MARK

IT企業を中心に「コミュニティマネジャー」という新しい職種を聞く機会が増えました。主に顧客とパートナーが集う場をつくり、交流を促し、企業のマーケティング活動を促進する役割。「場づくりのプロフェッショナル」とも言われる彼らに今、注目が集まっています。

小島英揮さんはPFU、アドビシステムズを経て、2009年から2016年までAWSAmazon Web Services)のマーケティング本部長を務めた人物。その間に発足した日本最大規模のクラウドコミュニティ「JAWS-UG」では、年間約300回開催されるミートアップに、延べ約1万人が参加しますこのコミュニティが、次世代のテクノロジーやサービスを創出したことで、小島さんは日本のクラウドビジネスの進展に大きく貢献しました。

コミュニティマーケティングの走りと言われるJAWS-UG主催のイベント
コミュニティマーケティングの走りと言われるJAWS-UG主催のイベント

小島さんは現在、これまでに培ったコミュニティマーケティングの経験やノウハウを活かし、国内外、複数のスタートアップにマーケター/エバンジェリストとして参画し、パラレルキャリアを実践中。コミュニティマーケティングについて考えるコミュニティ「CMC_Meetup」も主宰しており、この分野の第一人者として活躍を続けています。

なぜ、今ビジネスにおいて「場」が重要で、どうすれば理想的な場をつくることができるのか――。「場づくりの秘訣」をテーマに小島さんにお話を伺いました。

パラレルマーケター/エバンジェリスト 小島英揮

PROFILE

パラレルマーケター/エバンジェリスト 小島英揮
小島英揮
パラレルマーケター/エバンジェリスト
PFU、アドビシステムズなどを経て、2009年から2016年までAWSのマーケティング本部長として従事。この間、日本最大規模のクラウドコミュニティ「JAWS-UG」を発足。2016年コミュニティマーケティングを考える「CMC_Meetup」を発起。現在は合同会社Still Day One代表社員、ヌーラボ社外取締役、ABEJAマーケティングディレクター、Stripe Japanエバンジェリストなど国内外のスタートアップでマーケターやエバンジェリストなどを務める。

「関心を軸にした」「オープンな」コミュニティとマーケティングは相性がいい

―コミュニティマネジャーという職種を耳にする機会が増えています。AWS時代にJAWS-UGを成功させ、CMC_Meetupの発起人でもある小島さんに「場づくりの秘訣」を伺いたいと思います。

本題に入る前にまずお伝えしなくてはならないのは、これから僕がお話する「コミュニティ」は、あくまでマーケティング視点で見たコミュニティだということです。

コミュニティとひとくちに言ってもいろいろとありますが、「何を軸にした集まりなのか」と「オープンかクローズドか」の掛け合わせで、ある程度分類することができます。例えば、生まれ育った場所は「地域軸」のコミュニティ。僕はオートバイが趣味でよく仲間とツーリングに出かけますが、これは「関心軸」のコミュニティです。

コミュニティの4分類

オートバイのコミュニティに集まるのは気心の知れた仲間だけで、広く門戸は開いていません。「クローズド」にしているのはそのほうが心地が良いからです。

このようにコミュニティの目的によっては必ずしも大きくならないほうがいい場合もあります。けれども、マーケティング視点で見たらいつまで経っても数十人のコミュニティのままではビジネスインパクトは生み出せません。「共通の関心を軸にした」「オープンな」コミュニティがマーケティングと相性がいいというのが、僕の考えです。

―どうして今、マーケティングとコミュニティの関係に注目が集まっているのでしょうか?

そもそもマーケティングの目的は、ある商品やサービスを「知ってもらい」、「使いたいと思ってもらい」、最終的に「実際に使ってもらう」ことです。ですから、広告の指標としてよく「認知度」が使われますが、本来は「知ってもらう」だけでは不十分。「自分と関係がある」「使いたい」と思ってもらうことが大切です。

では、どうやってこの広い世の中から「使いたい」「自分と関係がある」と思ってくれそうな人を見つけるか。そのための有効な手法の一つが、共通の「関心軸」を持つ人が集まるコミュニティを活かしたマーケティングです。

パラレルマーケター/エバンジェリスト 小島英揮

共通の関心軸とは、例えば、エンジニアであれば「もっと楽に開発がしたい」、女性だったら「もっときれいになりたい」、旅行好きであれば「未知の場所へ行ってみたい」など。こうしたコミュニティの関心軸に合った商品やサービスを提供すると、知ってもらうだけでなく、自分ゴトとして捉えて使ってもらうことができます

―商品やサービスを「使いたい」と思ってくれそうな人だけを集めてくるということですか?

正確に言えば、「集めてくる」のではありません。なぜなら、サービス提供側が都度関心のある人を探してきて、リソースを投下するというのでは効率が悪いですから。コミュニティマーケティングが面白いのは、コミュニティを「広げる」ところもコミュニティ自体に託してしまえることです。

アドビ時代に本社のマーケティングチームが使っていた言葉ですが「Sell to the community(コミュニティにいる人に売る)」ではなく、「Sell through the community(コミュニティをいる人を通じて広く売る)」ということです。

例えば、オートバイ好きの僕は自然とオートバイが好きな人たちを見つけて、つながっていきます。何かに強い関心を持った人の周りには、それに近しい関心を持った人が集まるのです。そうした人たちは自分がいいと思ったものを近しい関心を持った周りの人に勧めてくれます。この力を活かすのがコミュニティマーケティングです。

ですから、従来のマスマーケティングとは根本的に考え方が異なります。マスマーケティングは、年齢や性別などで人びとをセグメントすることで見込み客のあたりをつけ、どうにかしてこっちを向かせようとする手法ですが、これには問題が2つあります。

まず、何かに関心を持つ人には老若男女さまざまな人がいますから、その人たちを年齢や性別でセグメントしきることはできません。また、仮にセグメントできたとしても、サービスのすばらしさを提供者だけが説いても、なかなか行動変容にはつながりません。ラーメン屋が店前に「うまい!」と書いたのぼりを立てるだけではお客さんはやってこない。「食べログ」のように第三者の推薦があることが重要なんです。

コミュニティマーケティングは、マスマーケティングが抱えるこの2つの課題をクリアしています。リーチすべき人を見つける力と、その人を行動させる力、両方を備えているからです。

さらに、マスマーケティングで2倍の人にリーチさせようと思ったら2倍以上のコストがかかるのに対し、コミュニティマーケティングはお客さまがお客さまを連れてくる仕組みなので、原則コストもかからず、スケーラブルです。こうした点から今、コミュニティマーケティングに注目が集まってきているのではないでしょうか。

JAWS-UG

「3つのファースト」「3つのレイヤー」「3つの成長軸」

―では実際にどうやって場をつくればいいのでしょうか?

AWS時代の7年間の実践を通じて体系化した、独自のフレームワークがあります。「3つの原則」「3つのレイヤー」「3つの成長軸」から成るもので、これを遵守することがコミュニティマーケティングの成功の第一歩だと考えています。

―順を追って説明してもらえますか?

3つの原則とは、「コンテストファースト」「オフラインファースト」「アウトプットファースト」を指します。

「3つの原則」

まず、「コンテストファースト」。コンテストとは文脈、関心軸のことです。そもそも関心軸が合っていないと、これが何の場なのかが分からなくなり、コミュニティが迷走します。会話が成り立たないし、サービス提供者側の話も受け入れてもらえなくなります。まずは、最適な関心軸を設定することが重要です。

次に、「オフラインファースト」。コンテストの合う人が集まったとして、それがムーブメントにつながるのには、いきなりオンラインからだと難しい部分があります。オフラインのほうがみんなの関心がどこへ向かっているのかが分かりやすいし、テキストにはならない雰囲気や熱量も共有できます。コミュニティに方向性や成長のスピードを与えるのには、オフラインの場から始めるのがいいというのが「オフラインファースト」です。

最後に、「アウトプットファースト」。話を聞くばかりの人がいくら集まっても、本来起こしたいはずの「いいね!」の連鎖は起こりません。「いいね!」と感じた人に、そのことをブログに書くなり、ツイートするなりして、発信してくれるよう促すことが大切です。

例えば、僕がミートアップを主催する際には、必ずLT(ライトニングトーク)の時間を設けることで、受信者から発信者側に回る人の数を意図的に増やしています。また、事あるごとにツイートしてくれるようお願いするなど、アウトプットを増やすためには泥臭い努力が必要。そうしたお願いがしやすいのもまたオフラインの場です。

―例えば、JAWS-UGの時はそれをどのように実行していたのですか?

JAWS-UG

まず、共通の関心軸は「ハードを都度購入してシステムを構築するという従来のITに不合理を感じ、それを解消するものとしてクラウドに期待を寄せている」ことです。AWSを使っていて、熱を持ってそれを発信している人が日本にもすでにいたので、そういう人たちをつなぎ、「ここへ来ればそうした人と出会える」というオフラインの場をつくりました。

最初は半信半疑だった人も、関心軸が合っていれば、熱を持って語る人の話に耳を傾けるうちに「自分もやってみよう」という気持ちになるものです。すると今度はその人たちが発信側に回り、裾野が広がります。一方、元からやっていた人はもっと高度なことに取り組み始めるので、コミュニティの頂点もどんどんと上に伸びていく。結果、コミュニティの三角形がどんどん大きくなるという流れができていったのです。

ただし、やはりアウトプットがなければこうはなりません。「なんとなく新しい技術に関心があって知りたい」だけの人だと、その後の行動にはつながらない。だから、コミュニティ立ち上げの初期は、本気で不合理な部分を変えたいと思っている熱量の高い人たちを集めました。最初にそういう人が集まると、同じような熱を持つ人が集まりやすい場へとコミュニティが育っていきます。農業と同じで、ちゃんとしたタネを選ぶことが、のちに理想的な作物を増やすことにつながるのです。

―そのタネの選別が「3つのレイヤー」の話につながってくるわけですね?

そうです。僕はコミュニティに参加する人を3つのレイヤーに分け、それぞれを「リーダー」「フォロワー」「ワナビーズ」と表現しています。商品やサービスを使いこなし、その良さをすでに伝えている人が「リーダー」。リーダーの話を聞いて、すぐに手を動かして実践できる人が「フォロワー」。なんだか面白そうだ、そうできるといいなあと思っている人が「ワナビーズ」です。

「3つのレイヤー」

リーダー・フォロワーは全体の2割、残りの8割がワナビーズという構成なので、最終的にワナビーズを巻き込まないことにはコミュニティは大きくなりません。けれども先ほども少し触れたように、最初はリーダーとフォロワーだけで始めるのがポイントです。「すでにできている人」と、「本当にそれを真似したいと思っている人」だけで始めることで、「聞いて」→「実践して」→「発信する」という流れができるのです。

最初からワナビーズが多くいると、先生と生徒の関係のようになってしまい、発信側に回らなくなってしまいます。数だけを集めようとして失敗するのはよくあるパターンです。「軽食も用意しているので気軽に来てください」というのではダメなんです。

―どうやってリーダーやフォロワーを見つけだすのですか?

リーダーは自ら実践し発信しているので比較的見つけやすいです。大事なのはいかにしてフォロワーを見つけるか。ひとことで言うならフォロワーとは、リーダーの話を聞いて「やりたそうにしている人」のことです。

例えば、ミートアップを開催したとして、ネットワーキングの時間に扇型にできた人の群れの中心にいる人物がリーダー候補です。その中でも、自分で話をしつつも、周りの人のグラスが空いたらビールを注ぐなど気が利く人はリーダーの素養が強いと言えます。なぜなら、視野が広く、周りの人の反応や期待値が分かる人であることの証左になるからです。必ずしも製品について一番知っている人がリーダーにふさわしいわけではありません。

そして、その周りで「自分もやりたそうにしている人」がフォロワーです。フォロワーは、やりたいとは思いつつもまだやり方が分からない人ですから、ミートアップを開催するなどしてリーダーと物理的に近づけてあげることで、見つけやすくなります。

けれども、誰がリーダーで誰がフォロワーであるかは、実のところ分かる人には分かるし、分からない人には分からないもののようです。だから、人の動きを見て、その違いにピンとくる人はコミュニティマネジャーに向いています。資質についてはあとで詳しく話しますが、こうした「目利き力」は必須と言えるでしょう。

―資質の詳しい話に行く前に「3つの成長軸」についても教えてください。

3つの成長軸とは「自走化」「地方展開」「株分け」のことです。中でも最初に起こすべきは「自走化」ということになるでしょう。

「3つの成長軸」

コミュニティがスケールするためには、コミュニティの自走化が絶対に不可欠です。サービス提供者である企業の人が毎回イベントに出席しないとコミュニティが回らないのでは、その会社の担当者の数がボトルネックになってしまいます。前述した通り、JAWS-UGは年間300回近いミートアップを開催していましたが、AWS側の担当はたったの2人(2018年当時)です。ベンダーの担当者が行かなくても自走して行われるというのでなければ、到底こんな回数は開催できません。

次に「地方展開」。オフラインファーストを遵守するためには、集まりやすい場である必要があります。ミートアップの場が東京にしかないとなると、地方の人を巻き込むのは難しくなります。だから自走化同様、地方展開もなるべく早くやったほうがいいのですが、それには熱量を持った人がその地方にいることが前提になります。

そして、最後が「株分け」です。最初は10人で始まったミートアップも、50人、100人と規模が大きくなると、コンテストにズレが生じ始めます。そうなってきたら株分けをしたほうがいい。例えば、習熟度別に株分けして、深いことをやる場なのか、初心者向けなのかをはっきりさせたり、同じクラウドでも、セキュリティに関する場なのか、AIに関する場なのかといった具合に分野別に株分けすることで、コンテキストのズレを防ぎ、熱量の総和をより高めることができます。

パラレルマーケター/エバンジェリスト 小島英揮

コミュニティマネジャーに必要な資質、向いている人

―コミュニティが自走化するものだとすると、コミュニティマネジャーの役割はどのようなものになりますか?

コミュニティマネジャーの役割は、農業に例えるなら、良いタネを選んで育て、それがいい形で伸び、さらに強いタネを生んで、拡散するよう、環境を整えることです。

そのために各コミュニティからのリクエストに応えたり、逆にそれを会社に通すために必要なサーベイをコミュニティ側に依頼したりと、やるべきことはたくさんあります。コミュニケーションを密に行う必要がありますし、センスの問われる仕事です。

―どういう資質・スキルが求められますか?

大きく3つの資質が必要になります。1つめは「人に好かれる能力」、2つめは「マーケティング的なセンスとスキル」、3つめが「会社にちゃんと要求できること」です。

コミュニティとはすなわち人と人との関係なので、「人に好かれる能力」がないことには成立しません。また、企業からすればコミュニティは目的ではなくマーケティングの手段ですから、当然コミュニティだけがあってもダメ。その先につながる出口を設定できる「マーケティング的なセンスとスキル」も問われます。

そして、コミュニティを正しく動かしていくために必要なことを「会社に対してちゃんと要求できる」ことも求められます。例えば、「こういうサポートが必要」とか「このタイミングで無理にセリングしてはダメ」など。

実は、この3つめができないコミュニティマネジャーが多い。そうしたタイプは「会社は分かってくれないけど、私はあなたたちの味方だ」とコミュニティ側に寄り添いがちです。こういうコミュニティマネジャーがいたら、危険信号と思っていいでしょう。本来は会社を説得するためにこういう情報がほしい、サーベイを取らせてほしいなどと、コミュニティ側にも協力を仰ぐのがコミュニティマネジャーの立場です。

パラレルマーケター/エバンジェリスト 小島英揮

―あくまでマーケターとしての立場を忘れず、かつコミュニティ参加者の視点も理解してコミュニティを大きくし、ビジネスにつなげることを考えられなければならないということですね。

そうです。ただし問われているのはマーケター的な考え方ができるかどうかであって、マーケターと呼ばれるキャリアを歩んできた人が向いているとは必ずしも言えません。例えば、事業開発系など「まだ世の中に知られていないものをどうやって広めるか」という視点を持って仕事をしてきた人にはマーケ的な考え方が備わっていることが多いです。

「誰に(who)」「何を(what)」「どうやって(how)」広めようかと考えている人は、すべからくコミュニティマネジャーに向いている可能性があります。逆にwhoやwhatをあまり見ず、howだけを追っていたようなマーケターは、むしろ向いていないでしょう。

who/what/how

―今後もコミュニティマネジャーへのニーズは増えていくと思いますか?

おそらくそう思います。なぜなら冒頭で話したように、お客さまにお客さまを開拓してもらうというのは、非常に合理的な手法だからです。特に扱っているのがBtoB製品であれば、コミュニティマーケティングのもたらすインパクトはとても大きなものになります。

BtoCの商品であれば、自分のお金でいろいろと試した中から選ぶことができますが、会社のお金、かつ大きな額が動くBtoBではそうはいきません。だからユースケースの多いものが選ばれやすいのです。しかし、企業は製品のスペックの話はできても、ユースケースは十分には持っていませんユースケースを持っているのはユーザーですから。それゆえユーザーコミュニティの存在が効いてくるんです。

JAWS-UG

例えば、AWSが同じクラウド製品のMicrosoft AzureやGCPと比べてどう優れているかを語れる人はそれほど多くないはずです。けれども、運用ノウハウの流通量は圧倒的にAWSが多かった。そのことが企業の意思決定の大きな判断材料になり得たのです。製品の性能の差以上に、ファンの数とノウハウの有無で勝負が決まる。コミュニティマーケティングと、それができるマーケターのニーズが今後も高まっていくと考える一番の理由はそこです。

ただし、先にも述べたように非常にセンスの問われる仕事なので、誰にでもその役が務まるわけではありません。だからこそ、それ相応の報酬をもらうべきだと思いますし、実際にもらえる仕事になっていくだろうとも思います。

―小島さんはコミュニティマネジャーを経て現在パラレルなキャリアを歩んでいます。コミュニティマネジャー、あるいはコミュニティマーケターを務めることは、その先のキャリアにどのようにつながりますか?

冒頭にも述べたように、マーケティングとは人に行動変容を起こさせる仕事です。「合意形成して人を動かすこと」は、マーケティングに限らない仕事の本質と言えるでしょう。マーケターとして一流なら、そこで培ったことはあらゆる仕事に活かせるはずです。

特にコミュニティマーケティングは、人を動かす術の中で最もハードルが高い。なぜならコミュニティでは、社内の人間関係のように、上司部下の関係による強制力や政治的な根回しで人を動かすことはできません。こうした難しい条件下で人に行動変容を起こさせることができるマーケターは、どんな仕事に移っても活躍できるのではないでしょうか。

人を動かすのには例えば、期待値の設定が重要です。期待値は低すぎてもダメだし、盛りすぎてもうまくいかない。正しく期待値を設定し、それを少し上回るものを提供された時に人は動きます。コミュニティマネジャーをやっていると、この期待値設定のスキルが上達します。そうしたことがその後のキャリアに活かされることは大いにあるはずです。

パラレルマーケター/エバンジェリスト 小島英揮

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[取材・文] 鈴木陸夫、岡徳之 [撮影] 伊藤圭

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