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INTERVIEW
日本マイクロソフト、「インパクト重視の組織」に向けた「働き方改革」
INTERVIEW

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BOOK MARK

一般的に社員を評価する際、基準にするものと言えば、期初に設定した目標達成率や売上などの個人業績がほとんど。

けれども、マネジャーとして部下を業績評価し、金銭的な報酬を用いても、彼らから内発的動機やパフォーマンスの向上を引き出したり、ひいては組織全体のパフォーマンスや横断的な取り組みを促進したりすることにつながらない・・・ と悩んでいる方もいるのではないでしょうか。

マイクロソフトは近年、グローバルで人事評価制度を刷新し、「インパクト」を評価基準として重視するようになりました。日本マイクロソフトも日本が推進する「働き方改革」にも率先して取り組み、多くの関心が集まっています。

制度刷新や改革を推進する狙い、その背景や具体的な評価方法、それによって変化するマネジャーの役割について、日本マイクロソフト株式会社コーポレートコミュニケーション本部で本部長を務める岡部一志さんに伺いました。

日本マイクロソフト株式会社 コーポレートコミュニケーション本部 本部長 岡部一志

PROFILE

日本マイクロソフト株式会社 コーポレートコミュニケーション本部 本部長 岡部一志
岡部一志
日本マイクロソフト株式会社 コーポレートコミュニケーション本部 本部長
愛媛県今治市生まれ。1991年に慶應義塾大学卒業後、横河・ヒューレット・パッカード株式会社(現・日本ヒューレット・パッカード株式会社)に入社、広報室に配属。1999年11月にマイクロソフト株式会社(現・日本マイクロソフト株式会社)に入社、2000年に広報グループ長、2008年に社長室広報部長、2010年に社長室コーポレートコミュニケーション部長を歴任。2016年よりコーポレートコミュニケーション本部長(現職)

評価基準を目標達成率から「インパクト」へ

—マイクロソフトでは新制度導入以前、どのような評価制度だったのでしょうか。

以前は社員一人ひとり、部門ごとに期初に達成すべき目標を決め、それに対するコミットメントを設定していました。毎月、四半期、半期、通年でその達成率を振り返り、達成率によって評価が決まっていくというわけです。

もちろん、最終的には評価に給与査定も紐づいていました。例えば、私が所属するコーポレートコミュニケーション本部なら、部門に課せられたコミュニケーション活動の数値目標をいくつか設定し、チームメンバー各個人の目標に落とし込むという形です。チームのマネジャーは、マネジャー個人としての目標とチーム全体の目標達成を目指し、管理していました。

—評価制度が変わったのはどんなきっかけがあったのですか。

大きな要因としては、全社の経営方針やビジネスモデルの変革ですね。以前はご存知の通り、ソフトウェアのライセンスを販売し、それが売上のほぼ100%を占めていました。例えば、法人向けビジネスの場合、営業部門ごとに売り上げ目標があり、それが営業担当者ごとに割り当てられる。営業担当者は、自分の担当する顧客ごとに目標数値を設定し、それを達成するためのコミットメントを設定していました。

そうしたアプローチでしたから、営業担当者は日ごろからお客さまのIT投資状況を把握し、より良い関係を築いたり、こまめにコミュニケーションを取ったりすることで、できるだけ多くの受注を獲得する可能性を高めていました。優秀な営業担当者なら、大口契約を一気に結ぶことで、目標額を想定以上に達成し、結果としてインセンティブボーナスを獲得することもできました。

しかし現在はライセンス販売に加えて、クラウドサービスによるサブスクリプションとして、ユーザー一人当たり毎月いくらの基本契約で、使っていただいた分を課金するというような形に移行しています。売り上げを伸ばすには、単なる契約数ではなく、お客さまに「(サービスを)どれくらい使っていただけるか、使い続けていただけるか」、つまりコンサンプション(消費量)を重視するようになっています。

その場合、営業担当一人とお客さまとの関係に加えて、お客さまの具体的な課題に対するソリューションを構築できるプロフェッショナルな技術者、より使いやすいプランを提案できるスペシャリスト、データを持っているパートナーなどお客さまのニーズを満たす人びとと「チーム」を組んで、できるだけ有効なサービスを喜んで使っていただけるための提案をすることが重要となります。

改革の背景にあったのは、経営方針とビジネスモデルの変革
改革の背景にあったのは、経営方針とビジネスモデルの変革

—マイクロソフトのビジネスモデルそのものが、ライセンスベースからクラウドベースへ変容してきたことで、インパクトを重視し、その過程におけるチームワークを重視するようになったということですね。

そうですね。そしておのずと、人事評価制度もこれまで通りではなくなってきました。大きく異なるのは、「コミットメントベース」から「インパクトベース」へ変わった点。「どれだけ会社、部門、チーム、そしてお客さまにインパクトを与えたかどうか」で個人を評価することになりました。

—「インパクト」とは、どういったことでしょうか。

インパクトを起こす上で、大事なことがあります。変革を進めるための前向きな取り組みや、失敗をおそれず新しいことにチャレンジすること・・・「グロースマインドセット」を持っている人材か、そういうマインドで業務に取り組んでいるかを重視しています。

例えば、当社では新しい働き方を推進するオフィス環境を備えていて、オフィスツアーを毎日のように実施しています。従来のアプローチだと、営業担当者はお客さまのところへ出向いて、用件を伺う、PowerPointでプレゼンをするというのが基本スタイルでした。

それが現在は、それらに加えてお客さまを品川本社オフィスにお招きして、われわれ自身の働き方をご紹介し、オフィスの環境や働いている社員の様子を直接見ていただく、そしてわれわれの業務を支えるソリューションを見ていただくというようなプロセスを取り入れています。

お越しいただくからには、お客さまに「どれだけインパクトをもたらせるか」が重要になってきますよね。そのためには、社内のさまざまな人とコラボレーションして、チームとして万全な形でお客さまをお迎えし、インパクトを持ち帰っていただけるよう工夫を行っています。

—「チームワーク」が機能した実践例はありますか。

現在クラウドの普及やデジタル革命と言われるようなトレンドが広がる中で、IT部門だけがわれわれのお付き合いするお客さまではなくなってきています。例えば、お客さまの人事部門がITを有効活用し、データを収集・分析し、人事施策、人材育成、採用活動などの活性化に取り組んでいます。

そういうお客さまに新たなソリューションを提案するにあたり、当社の営業部門だけでなく、人事部門が直接「うちではこんなふうに使っています。こんな成果が出ています。こんな課題に取り組んでいます」と話をしたほうが、より説得力があります。

人事部門にかぎらず、ファイナンス部門など通常なら社内的に働いている人が、営業担当とともにお客さま向けに取り組むというのは、既存の枠組みにとらわれないチャレンジ、「グロースマインドセット」に基づいた取り組みです。そして、チームワークでインパクトを醸成していく取り組みの一つの例です。

チームワークに必要なのは「新しい働き方」だった

—日本マイクロソフトは「働き方改革」を率先して進めていますが、それもまたインパクトの一つということでしょうか。

はい、従来通りの働き方だとしたらなかなかインパクトは出せず、現在のような変革は進んでいなかったと思います。そして、チームワークを活発化させるために必要だったのも、働き方改革だったと言えます。

当社では、在宅勤務制度を2007年から運用していたのですが、産前・産後、育児や病気治療など何か「事情」があって、それを補う方法としてかぎられた社員が活用していたというのが実態で、全社員が積極的に活用しているというものではありませんでした。

昨今の働き方改革の取り組みにおいても、事情のある社員に向けに在宅勤務を制度化し、テレワークを導入した、あるいは導入を検討しているという企業が多いのではないでしょうか。

そして、2011年2月にオフィスの統合・本社オフィスの移転に合わせて、経営トップによる最重要経営テーマとして、本格的な働き方改革を始めました。

まずは、オフィス環境をそれまでとは考え方をまったくあらためて構築、特に当時で60%以上がフリーアドレスとして固定席を持たず、固定電話も廃止しました。IT基盤も最新環境で構築し、フレキシブルなワークスタイルにチャレンジ。トップも含めて強い意志を持ちつつも、「まずやってみよう」みたいなところから始まりました。

大きな転機となったのが、オフィス移転の翌月に起きた東日本大震災時の取り組みでした。あの大変な時期に全社一丸でテレワークを活用しながら、お客さまの支援や業務を遂行した経験などを通して、いつでもどこでも働くことができ、業務効率を高めるテレワークが有効だと感じ、全社で推進する方向になりました。

そのテレワークによって、時間の有効な使い方による効率化、オンライン会議などによる生産性向上、そしてどこで働いていてもきちんと責任を果たす、活躍できるようにすることへの意識が高まりました。

そして、テレワーク環境の中でのチームワークの在り方、上司と部下・チームメンバーとの信頼関係などにも好影響が生まれるようになり、結果としていろいろなインパクトにつながりました。テレワークと変革がすべて一体となって進んできた形です。

—「テレワークしやすい環境作り」とは、具体的にどのようなものでしょうか。

まず、都内7カ所に点在していたオフィスを品川に集約しました。そして、(2011年に5カ所、2015年に残り2カ所を)フリーアドレスにして、社内のどこで働いてもいいような環境を作りました。

岡部さんも社内のスペースを使い分けているそう
岡部さんも社内のスペースを使い分けているそう

会議室を含め、働くスペース作りにも工夫をしました。電話会議するための部屋、声を出さずに一人で集中する部屋、向かい合う二人が対面にならず、モニターに向かって斜めに座っている部屋など、それぞれのシーンで使いやすい環境をオフィスのいろんなところに用意したのです。

IT基盤として、当社の主力商品でもありますが、Office 365などコミュニケーションとコラボレーションを活性化するツールを始めとしてさまざまなテクノロジーも活用しています。

そして、2016年5月には就業規則を変更し、より「新しい働き方」に即したものにしました。

もともと2007年に定められた「在宅勤務制度」があったのですが、フレキシブルな働き方が浸透し、定着していく中で、勤務場所、利用頻度・期間・単位、利用時の申請などにおいて、制限を取り払い、一人ひとりがよりフレキシブルに働け、個人の潜在的なポテンシャルを発揮できるよう柔軟な制度にしたのです。

—変革に取り組んだことで、どのような影響がありましたか。

本社オフィス移転前の2010年と2015年を比較して、社員一人当たりの売り上げは26%向上し、社員満足度調査におけるワークライフバランスの設問は40%向上、女性の離職率が40%減、残業時間5%減、旅費交通費の20%減などの成果が出ました。

また政府や調査機関から、働き方改革に関する表彰や1位のランキングも多数いただいています。

働き方改革による成果

また、心理的な面でも、大きなインパクトを出すためには「従来までの発想」ではなく、一旦ゼロリセットで考えて、ブレストしてみようかというような機会が増えたと思います。

コミットメントベースだったときは「時間を100%数値達成のために使おう」としていましたが、今は一人ひとりの気づきを重視して新しいことにチャレンジする時間に20%使おうとか、社内会議もより効率化を重視し、同じ部署の人間が複数名で出ないとか、いろいろと工夫が始まっています。

また、当社の社長の平野も、昨年夏に自分の執務室の会議テーブルを上下可動式のものにし、執務室内では立って仕事をする、役員や社員との会議は立って行うというアプローチにしました。これで会議のスピードが上がり、会話は活発になり、動きながら身振り手振りで説明したりするので内容の理解度も高まり、会議の在り方に変化がありました。

—「インパクト」や「チームワーク」といった評価軸は、これまでのような個人のコミットメントを軸とした評価よりも曖昧なように思えます。仕事を評価するにあたって、どのような方法をとるのでしょうか。

営業部門など数値目標のあるチームは定量的評価も行います。営業以外でもいろいろな数値目標を引き続き設定しているチームもあり、その達成度合いも当然見ていきます。

重要なのは、その数値を達成する責任に加えて、どのようなインパクトを生み出しているかです。ですから、数値目標は達成できたがインパクトという観点ではあまり生み出せてないということはよくあります。

数値目標のない場合は、チームとして「いかにインパクトを生み出せたか、変革できたか」を定性的に評価します。ただ、確かにこの評価は難しい。私は上司として部門に所属する部下を評価する立場ですが、その評価が独りよがりになったり、「努力賞」みたいになったりしないように配慮しなくてはなりません。

例えば、私の場合は自分の部下を評価する場合、この人はこういうグロースマインドセットを持って業務に取り組み、チームや会社に対してこんなインパクトを与えている・・・ ということを部下本人にも自己申告してもらい、そして上司である私も考え、それを担当役員や他チームのマネジャーにも共有します。

共有した時点で「確かに、大きなインパクト出しているね」と理解してもらえることもあれば、「それは当たり前の仕事で、インパクトがあるとは言えないのでは?」という厳しい指摘をもらうこともあります。

評価を裏づけるため、一人ひとりが周りからフィードバックをもらえる仕組みがあるんです。評価される本人から、「この仕事に関しては、ぜひこの人から話を聞いてほしい」というノミネーションも受けつけています。そうやって横断的に評価軸を設けることで、周囲に目を向けられるようになりますし、コラボレーションがさらに促進されるのです。

日本マイクロソフト株式会社 コーポレートコミュニケーション本部 本部長 岡部一志

—社員がグロースマインドセットを身につけるために、どのような取り組みを行っているのでしょうか。

役員レベルから社員一人ひとりまで、あらゆる階層からアプローチしています。

トップマネジメントがその大切さを社内・社外問わず、イベントや会議の場で繰り返しメッセージしたり、マネジャー向けのオフサイト研修や定期的な交流・議論の場を設定したり、チーム間で工夫した取り組みや成果を共有したり、マインドの強い社員を部門横断的なプロジェクトのオーナーにアサインしたり。

また、意外とアナログな方法も取っていて、社内会議室などオフィスの目につくところにスローガン的にポスターや言葉を掲示したり。そうやって最小単位のチーム、個人にまで浸透させていくことが大切なんです。

オフィスに掲示されているスローガン
オフィスに掲示されているスローガン

大胆な変革にはときにトップダウンも必要

—もし、一般的な企業がマイクロソフトのように大きな変革を行いたい場合、どのようなところから始めればよいのでしょうか。

一人ひとりがグロースマインドセットを持つことは重要ですが、それ以前にやはり、トップマネジメントが「会社を変革する」と明確に指針を出すこと、その変革に向けて役員、マネジャーレベルの人が、いかに普段の仕事の中で自ら率先してグロースマインドセットを実践するか、実践できる社風を作れるかどうかにかかっています。

現在進めているグローバル全体の変革や、日本での働き方改革の推進などの経験から、社内全体に「カルチャー」を作るということがとても重要で、トップダウンでやらなくてはいけないことだと思います。

実は昨年秋に社内でテレワークに関する意識調査を行った際に、社員の35%はマインド面で「テレワークには阻害要因がある」と感じている結果が出ました。5年以上続けていても、まだまだ改善していくところは多くあります。「やはり面と向かって話し合うのが一番」「対面こそが仕事」と考える人が多いのも無理はありません。

変革を進めたり、マインドセットを変えていくことは、そんなに簡単ではないということを実感しています。

—テレワークの話題になると、「社員がサボってしまうのでは」と考える人もいますからね。

もちろん、テレワークのみで信頼関係を築くのは難しいですし、対面で話すほうがいいことも多くあります。例えば、テレワークを推進し始めたころ、こんな例がありました。

ある営業部門で、期末で目標数値達成に向けて、営業状況の進捗を逐一確認したいときに、成績があまり良くない担当者と1週間以上直接顔を合わせていなくて、その部下は社内会議よりもお客さま回りなどを優先して努力をしていたのですが、上司からすると状況把握がやりにくく、さすがに「どうなってるんだ」「ちゃんと働いているのか」と疑ってしまったと。

透明性のあるスケジュール入力・共有とプレゼンス情報を確認し、オンライン会議などもうまく取り入れながらタイムリーなコミュニケーションをとるという習慣作り、そして対面式のコミュニケーションとのバランスをうまく組み合わせることが重要です。

しかし、フレキシブルに働ける環境をどんどん進めていく上で配慮しなくてはならないのは、どちらかというとサボる人よりも「働きすぎる人」なんです。

テレワークが「働きすぎる人」を生むことも・・・
テレワークが「働きすぎる人」を生むことも・・・

IT企業だと特にエンジニアなどオーバーワーク気味になる人が多いですが、当社もそうでした。フレキシブルな働き方を取り入れると、社員側も自分のペースでいろいろ判断できるので、「もっと働ける」と無意識に長時間働いてしまっていたり、マネジャーも時間を気にせず部下に指示を出したり、仕事を振ってしまったりという状況に陥る可能性があります。

労働時間過多にならないように、社員一人ひとりがきちんとスケジュール調整し、見える化し、マネジャーも時間の管理などに細心の注意を払う必要あります。

当社では就業規則変更後、労働時間過多にならないようマネジャー向けにトレーニングを行いました。「自分はこれくらいできたから、相手もできるだろう」というのが落とし穴で、本来社員それぞれの力量にあった働き方があるはず。

上司の仕事として労働時間については、「あなた(この人)は来月まで重要なプロジェクトを抱えているため、現在は労働時間が多くなっている。けれどもそれが終わったらリフレッシュしよう(させます)」と本人とコミュニケーションしたり、部門担当役員や人事担当にもレポートするような仕組みになっています。

働き方改革を進めるうえで、業務の効率化・生産性向上などは非常に重要ですが、同時に社員の働き甲斐、イキイキ・ワクワク働ける環境作り、そして社員の健康面や精神面のケアなども今後一層重要になってくると思います。

—マネジャーには、部下一人ひとりを理解し、評価しながら、チームとして働きやすい環境を維持するという高いマネジメント能力が求められているんですね。

確かに大変ですね(笑)それに加えて業績を上げること、インパクトも求められるわけですから、非常に責任が重いです。でも、それが変革においての醍醐味だとも思えるんですよ。

—今後、新しい働き方を実現するため、どのような発展が考えられるでしょうか。

一層デジタルテクノロジーを活用することでしょう。データ、ファイルの共有や共同編集などはすでに多くの場で活用されていますが、その先の展開として、「気づき」を得られるデータ収集と分析、予測がカギになると思います。

当社のツールでは、メール履歴や会議の参加履歴、業務時間などを集約して、よく一緒に仕事をするメンバーや時間の使い方を割り出し、より適切な業務とメンバー構成、時間な使い方などを提案するOffice 365 のAI(人工知能)をベースとした業務効率化ツール「MyAnalytics」を提供しています。

例えば、一週間の作業時間の集計のデータで、会議時間が30時間だったとします。同じチームから同じ会議への参加者が多かった場合、会議参加の分担を「気づき」として提案してくれます。会議の参加時間を分担することで、プランニングなどのアイデアを練る時間を増やしたり、業務効率を改善する見直しができます。

テクノロジーによって今までは見えなかったもの、不確定要素の多いものを見える化することで、社員一人ひとりが自分自身をマネジメントしやすくなると思います。

一週間の作業時間の集計例
一週間の作業時間の集計例

今後は多かれ少なかれ、AIによって現在人が行っていることをテクノロジーが行い、人はより新しい仕事を開発し、行うというケースが増えていきます。そこでフレキシブルな働き方を身につけ、新しい発想ができる人材がこれからの時代には必要ですし、一人ひとりのポテンシャルを発揮できる環境を作るための変革期にいるのだと思います。

日本マイクロソフト株式会社 コーポレートコミュニケーション本部 本部長 岡部一志

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[取材・文] 大矢幸世、岡徳之

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