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INTERVIEW
Google、メルカリも採用。新メンバーのパフォーマンス&定着率を上げる「オン・ボーディング」
INTERVIEW

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BOOK MARK

売り手市場で熾烈を極める採用活動。なかなか優秀な人材や即戦力人材が採用できないと悩む企業も多いなか、苦労して採用した社員がすぐに辞めてしまった、高額な年俸を設定したのに期待通りの成果を上げられなかった・・・といった嘆きの声も聞かれます。

そんななか、雇用の流動性も高く、毎週のように新入社員が入社するような多くの外資系企業では、「オン・ボーディング」という人材開発手法が導入されており、最近ではメルカリなど日本の有力ベンチャーでも取り入れられています。

新しく入社した社員のパフォーマンスをなるべく早く発揮できるように、どんな研修が行われているのか――。数々の日本企業をオン・ボーディングの設計で支援するモティファイ株式会社取締役、プロノイア・グループ株式会社代表取締役社長のピョートル・フェリクス・グジバチさんにお話を伺いました。

プロノイア・グループ株式会社 代表取締役社長/モティファイ株式会社 取締役 ピョートル・フェリクス・グジバチ

PROFILE

プロノイア・グループ株式会社 代表取締役社長/モティファイ株式会社 取締役 ピョートル・フェリクス・グジバチ
ピョートル・フェリクス・グジバチ
プロノイア・グループ株式会社 代表取締役社長/モティファイ株式会社 取締役
ポーランド生まれ。2000年に来日。ベルリッツ、モルガン・スタンレーを経て、2011年Googleに入社。アジアパシフィックにおけるピープルディベロップメント、2014年からグローバルでのラーニング・ストラテジーに携わり、人材育成と組織開発、リーダーシップ開発などの分野で活躍。2015年独立して現職。 プロノイア社では国内外のさまざまな企業の戦略、イノベーション、管理職育成、組織開発のコンサルティング・研修を行う。モティファイ社は社員とメンターが双方で使うユニークな人材育成プログラムや、働きやすい企業の環境作りを支援する人事ソフトベンチャー。『NEW ELITE』(大和書房)、『世界最高のチーム』(朝日新聞出版)の著者でも知られる。

新入社員の前に立ちはだかる「5つの壁」

―「オン・ボーディング」とはどういった考え方なのでしょうか。

一般的な入社研修というと、新入社員や中途の若手社員のイメージがありますが、「オン・ボーディング(on-boarding)」というのは、業務改善を期待されたチェンジリーダーなども含めて対象となります。

新入社員が十分なパフォーマンスを発揮できるようになるには、だいたい半年かかると言われています。そして最初の90日間で適切な研修を行わなければ、その後の定着率にも影響するのです。

一連のプロセスを通して、新入社員をしっかりフォローアップすることで、なるべく早く成果を挙げられる状態にすることがオン・ボーディングを行う目的です。ハーバード・ビジネススクールでも新任マネジャー向けのロードマップが『ハーバード流マネジメント講座 90日で成果を出すリーダー』としてまとめられ、多くの企業で活用されています。

僕が代表のドレ・グスタボと共に経営する会社(モティファイ)ではオン・ボーディングのソフトウェアを開発しているのですが、そのきっかけは、日本のとある大手企業からの相談でした。外資系コンサルファーム出身のハイパフォーマーを苦労して採用して、高い給与を払っていたのに、なかなか思うように成果を出すことができず、1年も経たずに辞めてしまう、というのです。

そこには、新入社員の前に立ちはだかる「5つの壁」が影響していると考えています。

―「5つの壁」とは?

1つ目は「準備」の壁。Googleの社内調査によると、入社初日にしっかりと受け入れ態勢を整え、準備されていると、次の3カ月以内のパフォーマンスが30パーセント上がると言われています。新入社員を受け入れるチームやマネジャーがしっかりと準備しているかが重要です。

2つ目は「人間関係」の壁。よく「あの人、いつの間に入ったの?」なんて、入社したことが周知されていなかったりすることもありますが、やはり受け入れ側の「サポートしよう」とする体制が重要。自分のチームだけでなく他部署も含め、誰がどんな役職で、誰と関係性を構築していけばいいか、誰がステークホルダーで、それぞれどんな性格や傾向があるのか、説明したり、必要に応じて面談やランチなどをセッティングしたりすることも効果的です。

3つ目は「期待値」の壁。ミッションや入社意図、業務内容、求められる成果が、新入社員自身とチームやマネジャーとで異なることがあります。お互いにどんなことを求めているのか、期待値をすり合わせ、確認しておく必要があります。

4つ目は「学び」の壁。担当業務内容やそれに必要な知識やスキルはもちろん、会社の仕組みや社風、価値観など、学ぶ必要のあることは多岐に渡ります。それらをなるべく早く学べるよう、受け入れるチームもしっかり事前準備したうえで、OJTやOffJTなどで実地的に教えていきます。

5つ目は「成果(アウトプット)」の壁。何ができていて、何が改善すべきことなのか、本人では分からないこともたくさんあります。「あいつ、言うほど仕事できないな」と遠巻きに見るのではなく、できるだけ早く “プチ成功” できるよう、オフィシャルでもカジュアルな形でも、周囲からどんどんフィードバックを受けられるようなフィードバックループを作ります。

また、新入社員が5つの壁に直面する間、彼らは次のような「モチベーションカーブ」を経ることになります。

まず、「ハネムーン期」は文字通り、本人も「新しい環境で頑張るぞ」と意気込んで、モチベーションも高い時期。けれどもしばらくすると、先ほど説明した5つの壁によってカルチャーショックを受けて、だんだんモチベーションが下がってしまいます。これが「カルチャーショック期」です。その後、少しずつ会社に慣れていく「学びの時期」を経て、安定期に入るのです。

オン・ボーディングでは、最初の半年間・・・少なくとも90日間で5つの壁を取り払えるようなプランを設計して、それを実行していくことで、このカルチャーショック期と学びの時期におけるモチベーション低下をできるだけ食い止め、なるべく早く安定期に入れるように取り組んでいきます。

プロノイア・グループ株式会社 代表取締役社長/モティファイ株式会社 取締役 ピョートル・フェリクス・グジバチ

人事まかせではなく、チーム主体で考えられた実践的なプログラム

―一般的に行われている入社研修とはどういった点が異なるのでしょうか。

しっかりとした入社研修のプロセスを用意している会社にとっては、単に言葉を変えただけ、と感じられるかもしれませんけど、ひとつ言えるのは、入社前からそのプロセスが始まる場合もあるということ。

例えば、僕はモルガン・スタンレーに入社するとき、面接では11人の社員に会ったんですけど、4人目の時点ですでに内定はもらっていたんです。ただ、「われわれとしてはぜひ入社してもらいたいけど、あなたがこの会社で働きたいと思えるかどうか、今から紹介する人に会ってほしい」と、残り7人の社員と面談しました。

つまり、一緒に働く仲間として、スムーズにコミュニケーションを取れそうか、同じチームメンバーとして働きたいと思えるかどうか、というのを見極める機会を設けてくれたんです。

採用選考の時点で自己開示をさせてくれたこの面談は、非常に僕にとって好感を持てるものでした。実は、同時期に同業他社の採用も受けていたんですけど、その会社は僕のことを見てくれる、というより、「この会社に入りたいなら、あなたのスキルをアピールしてください」と、あくまで「会社が求める人物像に合致している人を探す」という感じだったので。

―日本企業にも自己PRを求めるところが多いですよね。

そうですね。モルガンに入社してからも、当時の直属の上司は香港にいたんですけど、業務を進めやすいように遠隔でもいろんな方を紹介してくれて、非常にシステムが整っていました。

モルガン・スタンレーには「モルガン・スタンレー・ユニバーシティ」という社内ラーニングシステムがあって、新入社員を受け入れるためのマネジメント素材が整っていたんです。OJT(On-the-Job Training)プログラムと組み合わせて、「3カ月間これに沿って研修すれば、他業種から入った人でも一人前になれる」仕組みがありました。

―ほかにも外資系企業でオン・ボーディングを取り入れている事例はありますか。

僕がいたGoogleでは、2011年当時、入社初日に「Noogler Orientation(Googleに新しく入社した人向けのオリエンテーション)」というものがあって、Googleでどのように働くのか、現在のプロダクトにはこういうものがあって、今後どのような戦略で進めていくのか、会社の大まかな流れを共有してから、各個人の業務研修にブレークダウンしていました。

また、TGIF(Thank Google It’s Friday)のときに新入社員は「Noogler」というちょっとユニークな帽子・・・Googleカラーでタケコプターみたいなのがついてるんですけど(笑)、それをみんなかぶって前に出て、自己紹介していました。

このように一見ふざけて見えることでも、みんながカルチャーとして実践し、受け入れる態勢を示せば、社員同士の距離が自然と縮まり、働きやすい環境を最初の段階から作れます。僕が経営する会社(プロノイア・グループ)が提供する企業研修でも常に「Play Work(遊ぶように働く)」を大前提にしています。

写真左がNoogler(flickrより)
写真左がNoogler(flickrより)

―内容としては入社研修に近い部分も多いのかな、と感じるのですが、何か異なる部分があるとすれば、どういったところになるのでしょうか。

ひとつは先ほどお話しした通り、新入社員の直面する5つの壁を意識しながら、モチベーションカーブをコントロールしていくこと。それぞれのフェーズで適切な研修やミーティングの機会を設けるのです。それと、受け入れるチームが主体となって準備を進めることです。

よく「OJTとどこが違うの?」と聞かれるんですけど、そもそもOJTが誤解されていることがとても多いんです。教育係が新入社員の隣に座って、「何か困ったことがあれば知らせて」みたいな感じで、とりあえずシャドーイング(真似)させることが多いけど、何を目指して何をすべきなのか、プランに沿って説明しなければ、何も身につかないんです。

―では、オン・ボーディングでは具体的にどのようなプロセスを踏んでいけばいいのでしょうか。

まずは「準備」が何より大切です。チームの業務プロセスをマッピングして、どんな仕事にどんなインプットが必要なのか、どんな知識やシステムが必要なのか、それによってどんなアウトプットを目指すのか、業務を洗い出したうえで分析し、ラーニング・オブジェクト(学習資料)を作ります。

そして、1日目はこの内容、1週間目はこの内容を、と研修プログラムをプランニングしていきます。その際、誰が何を教えるか、といった座学的な内容から、歓迎会はどうするか、誰と面談するか、1on1ミーティングなど、「人間関係」構築や「期待値」の確認、「学び」の機会も踏まえた包括的なプログラムを考えます。

そして、チーム内でどんなフィードバックをしていけばいいのか、マネジャーやチームメンバーにコーチングの手法を教えます。フィードバックを頻繁に行うかどうかで、新入社員がいかに早く “プチ成功” という「成果」にたどり着けるかどうかが変わってきます。

もちろん失敗をすることも当たり前なので、組織・チームとしてどう失敗を大歓迎し、失敗を成功につなげていくようなフィードバックをタイムリーにするかも非常に重要なポイントです。

プロノイア・グループ株式会社 代表取締役社長/モティファイ株式会社 取締役 ピョートル・フェリクス・グジバチ

なお、前提条件として、チーム単位で新入社員にどんな業務やアウトプットを期待するのか、期待値のすり合わせを行っておく必要があります。チームとマネジャー、周りのチーム、ステークホルダーが合意したジョブ・ディスクリプション(職務記述書)を新入社員本人とも合意し、1カ月時点でこれ、3カ月時点でこういうことを期待する、と確認しておく。そしてそれは1on1ミーティングの場で定期的にすり合わせるようにします。

―「人事まかせの研修」というより、配属先のチームも参加して研修内容を考えていくんですね。

そうですね。もっと具体的な例を挙げてみると、ある新入社員が入社したとして、試用期間の3カ月間にどんなアウトプットを目指すのか、期待値をすり合わせます。そして会社の重役から会社の方針を、人事総務から福利厚生や細かい書類関連のことを説明してもらって、今後のスケジュールを確認した後、チームメンバーに紹介します。その日に歓迎会を開いてもいいですね。

それから、OJTプログラムに従ってハンズオンで学んでいって、ダミーデータでもいいのでCRM(顧客管理)に入力するとか、セールストークをロープレするとか、なるべく実践的にやってみてフィードバックを得る機会を作ります。それと社内のステークホルダーとのランチミーティングや重要取引先への訪問など、その人が業務を進めるのに必要だと思われることもプロセスに組み込んでいきます。

―そう考えると、配属先のチームが新入社員を受け入れる前の段階で、自分たちの業務や指示系統を分析して、構造を理解していなければ、オン・ボーディング・プログラムを組むことはできませんね。

まさにそうです。モルガン・スタンレーでは半年ごとにプロセス・マッピングをしていましたが、そうすることによって業務の無駄が見えてきて、改善することにもつながっていました。新入社員の受け入れ態勢を整えることが、チームの生産性を高めることになるんです。

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それに、社風や価値観、あるいは仕事の中で関わる人の特性や性格といったものは、意識して言語化しないと伝わりません。よく起こりがちなのが、外資系コンサルからチェンジリーダーとして入社した人が、これまでの自分のやり方で動くと、なかなかうまくいかないこと。言葉遣いや用語選び、誰にどうやって話を通すか、報連相の勘所がつかめず、周りの信頼を得られずに多くの人を巻き込めず、アンダーパフォーマーとなって辞めてしまうのです。

どんなに優秀な人材であっても、初めての環境では「未知」だらけです。そんなとき、周りが「外部から来た人だから」と冷ややかに見るのではなく、稟議を通すには誰の承認が重要なのか、正面突破が難しいなら誰のサポートを得たらいいのか、どんなプレゼンを行えば承認してもらいやすいのかなど、言語化しにくいものも含めて建設的に教えてあげる必要があるのです。

―「暗黙の了解」をなるべくつくらない、ということですね。

そうですね。僕自身にもそういった経験がありました。モルガンからGoogleへ転職し、ピープルディベロップメントの部署へ配属されたのですが、これからまさに成熟させていこうというフェーズで、チームメンバーは他部署の経験者ばかり。人材育成の専門家はほぼ僕が唯一のメンバーだったのです。

スキルセットや知識レベルも異なるため、正直なところ「どうしてこんな簡単なことが分からないの?」と感じることも多かった。なので、口癖のように「モルガンではこうしていた」「モルガンでは当たり前だった」・・・などと話していたのです。するとある日、上司からこんな指摘をされました。「Googlerはみんな優秀な経歴の持ち主で、プライドも高い。だから、『モルガンでは』というのは言わないで欲しい。もし何かあれば、『提案したいことがあるんです』と言えばいい」と。

その一言で、僕の人生は大きく変わりました。自分のマインドセットが変わったんですね。それからは意識して、「モルガンでは」と言わないようにしました。すると、メンバーがみんな必死に僕から学ぼうとしてくれるようになったし、提案を受け入れてくれるようになったのです。

外資系から来たチェンジリーダーが日本企業へフレームワークを導入する際も同様です。「これまでのやり方は古くさい。これからはこうすべきだ」と言ってしまうと、当然拒否反応がある。「こうすれば、もっと生産性も高まるし、仕事もやりやすくなる」と、相手を否定せず、より良い選択肢として提案してあげる必要があります。

会社に慣れるより「カルチャー・アッド」を目指す

オン・ボーディングは、会社に慣れることを目指しているのではありません。よく誤解されがちなのですが、「慣れる」こと・・・「カルチャー・フィット」を目指すのではなく、「カルチャー・アッド(Culture Add)」を目指すことが好ましいのです。

社外から新しく入った人がもともと持っていた価値観や文化、知識やスキル、行動パターンを「加える(Add)」と、組織のダイバーシティが広がり、新たな解決策やプロダクト、サービスを見いだすことが可能となります。

プロノイア・グループ株式会社 代表取締役社長/モティファイ株式会社 取締役 ピョートル・フェリクス・グジバチ

これまでの入社研修の多くは、「会社に慣れる」ことを目的としていました。けれどもこれからは、それぞれが持っている価値観や文化を尊重したうえで、組織の価値観や文化に組み込んでいくべきなのです。

Googleを例に考えてみましょう。Googleでは良いマネジャーがしっかりと定義されていて、そういったマネジャーのもとで働くことが自分のキャリアの成功にも直結してきます。マネジャー評価もありますし、1on1ミーティングなどでチームメンバーと緊密なコミュニケーションを取るのも当然です。

そんなマネジャー職に、外部からのチェンジリーダーが配属されて、トップダウンでこうしろ、ああしろ、というのでは、当然反感を買う。しかも、既存のマネジャーで実績を残して、出世した人たちのほうが、これから成功する確率も高いとみなされる。チームメンバーたちも「ハズレくじを引かされた」とそっぽを向きかねません。

社風というのはある種「習慣をインストールする」ことで身につきますから、チームメンバーとはこんなふうに関係性を築く、心理的安全性を構築するにはこうする、1on1ミーティングではこんなふうに話を聞く・・・と、型を身につければいい。実際にこのような課題を抱えている企業が多く、僕の会社にもよく「1on1の仕方」「OKR導入」「チームビルディング」などのコンサルティング依頼がよくきます。

個人が才能を発揮するためには、会社としてまずステージを準備する必要があります。そういった土台を身につけたうえで、自分にはどんなことが期待され、どんな価値をもたらし、どんなアウトプットを生み出すことができるのか。組織と個人がきちんと合意形成しておく。オン・ボーディングはそのためにあるのです。

―オン・ボーディングについて伺っていると、「新入社員に対してそれだけ丁寧に準備して、サポートできる組織であれば、そもそもいい会社なんだろうな」と感じてしまいます。

いや、でも本当にひどい話をたくさん聞きますよね。新入社員のほうは人生をかける意気込みで入社したのに、デスクが決まってない、パソコンも自分で買いに行かなきゃいけない、隣の席の人の顔もなんだか暗いし挨拶もなく、直属の上司は不在で・・・みたいな。そんなの、成功するはずがないじゃないですか。

買い手市場のときは新しい社員を受け入れる準備が足りなくてもよかったのかもしれませんが、未だにマネジャーが何も教えてくれなくて、同僚も冷たくて・・・みたいな状況では、飲み屋で「〇〇社、転職したけどひどい会社なんだよ!」なんて、レピュテーション(評判)リスクにもなりかねません。

プロノイア・グループ株式会社 代表取締役社長/モティファイ株式会社 取締役 ピョートル・フェリクス・グジバチ

オン・ボーディングでしっかり準備して、建設的な人間関係を構築できるようにサポートして、期待値を確認して、成果が上がるようにフィードバックしていく。それは入社した社員のモチベーションアップにも大きく作用します。「そういう会社なら、私も受けたいな」と、優秀な人材の採用にもつながりますよ。

いまは新卒入社でも、学生時代からインターンや起業を経験したハイポテンシャル人材が数多くいます。そういった人が企業に入社して、「あれ、大したことないじゃん」と言われているようなら、自分の会社の施策を見直したほうがいい。これまでの新卒社員研修のように一律座学で、会社に慣れることが主目的になっている可能性があります。一人ひとりのスキルや経験も違いますし、配属されるチームによってもプロセスは異なります。

いわゆる「仕事ができる人」というのは、組織でいかに人間関係を構築して、人を巻き込んで、どんなことを学んで、すぐに行動してみて、どう成果に結びつけていくかを戦略的に分かっているんです。直感的なのか意識的なのかは人によりますけどね。

オン・ボーディングは、最も重要な最初の90日で、誰でもその戦略を身につけられるようにするためのプロセスなのです。そうやって自分の仕事の根本ができれば、どんなシチュエーションでもハックできるようになりますよ。

プロノイア・グループ株式会社 代表取締役社長/モティファイ株式会社 取締役 ピョートル・フェリクス・グジバチ

[取材・文] 大矢幸世 [撮影] 伊藤圭

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