チームの組織力を高める3つの方法

PROFILE

清水亘
パーソルキャリア i-common登録

東京都出身。慶応義塾大学卒業後、スカウト・ヘッドハンティング事業を行うレイス株式会社に入社。2008年ネット上の誹謗中傷対策サービスを手がけるシエンプレ株式会社を創業。代表取締役として設立5年で2400社の取引実積をつくる。2014年よりアーリー、ミドルステージの人材サービスやIT企業を中心に顧問を手がけている。i-commonサービスも活用中。得意分野は、営業戦略、事業開発、組織体制構築ほか、総合的な支援を通じ圧倒的な売上・利益向上のアドバイスを手がけている

1．組織力向上：信頼関係という土台をつくること

組織力を高める上で、まず組織の話からはじめます。組織を構成しているのは一人ひとりの人格を持った人です。その一人ひとりのプレゼンスをしっかりと認めることで信頼関係という土台がしっかりと培われます。仕事に関わらず、すべての原点は「信頼関係が土台にあること」。ここにあります。

信頼関係を構築するには、小さなことの積み重ねが大切です。せっかく毎日顔を合わせているのですから、日々の時間を共有するなかで信頼関係を構築することです。例えば、よく目にする光景としてメンバーからの相談に自身のPC画面を見ながら受け答えをする方がいます。PCや端末から目を離してしっかりと相手の目を見て話しやすい雰囲気を作ること。メンバー1人の存在をしっかりと認めていくことが信頼関係を築くことにつながります。

「そんな毎回毎回、丁寧に相手できない」という声が聞こえてきそうですが、私もすべて完璧ではありません。できないこともあります。そんなときは時間帯を前もって決めて対応すれば問題ありません。なによりも根底にあるのは、相手を一人の人格者として認めている姿勢を見せていくことです。

2．組織力向上：リーダーは「ミス」を認めず 「失敗」は認めること

信頼関係を築くことだけが目的になってしまうと、単なる「良い人」で終わります。一人ひとりの目標達成や組織目標の達成はもちろんのこと、圧倒的な成果に結びつけていくことがリーダーの役割です。

具体的なお話の前に「ミス」と「失敗」の違いについて先に触れておきます。ミスは消極的な言動により、できるのにやらない・不注意による「誤り」。失敗とは、積極的な言動による、果敢に挑戦する、もしくはあらゆる準備をした上での「誤算」という捉え方をします。メンバーが主体性のあるチームのリーダーは、自ら失敗を恐れない行動と言葉を持っています。メンバーの失敗の逃げ道になる覚悟がリーダーにあるということです。

指示待ちの多いメンバーに困っているという話はいままでに数多くの顧客からもいただいてきました。「もっと自分で考えて行動してほしい」というのは、マネージャーの永遠のテーマなのかもしれません。では、主体的なメンバーを育てるためにはどうすればいいのでしょうか。

・「失敗」を許容する風土が組織にあるか

個人差はあれ、誰しも挑戦するには勇気がいります。メンバーが主体的に動ける動機が必要です。それは失敗が起こってもリーダーが助けて楯になってくれるという安心感だと思います。彼らの逃げ道をしっかりと用意してあげることで失敗への不安を軽減すること。そして成功確率を高めていくために経験を重ねてきたリーダーへの相談を促すことがとても大切だと思います。もちろん失敗した際の「楯」＝「逃げ道」としての役割をマネージャーは果たさなければなりません。

普段私はマネージャーやメンバーに次のような言葉を伝えてきました。「報告・連絡・相談（ホウレンソウ）」ということはどういう意味か。それは何か「失敗」が起こったときに直属の上司を巻き込み楯にする＝逃げ道をつくるために行うこと。だから積極的に行いなさい」。もちろん上長も自分の立場にかかわりますから、自然とお互いが話し合うことにつながります。これも組織として主体的にホウレンソウを機能させていく秘訣でもあると思います。ただし、明らかな「ミス」であり説明に納得できない場合は叱責するのは言うまでもありません。

3．組織力向上：リーダーこそ第2領域の時間をつくる工夫と勇気を持つこと

・第2領域の時間をつくる

「7つの習慣」という書籍の中に時間の使い方を考える上で参考になるマトリクスがあります。時間を「重要」「緊急」と「Yes」「No」の4つに分けて、日頃の業務内容を整理していくのに役立つマトリクスです。

下の図をご覧いただいて、重要Y／緊急Nの領域を第2領域とすると、あなたはそこにどれだけの時間を投下しているでしょうか？ 手足を動かしていないと気が済まないプレイングリーダー（マネージャー）には勇気がいることだと思いますが、この領域の項目にあなたの時間の7割を投下することは可能でしょうか。営業部署であれば決して直近の売上に直結するものばかりではありませんし、まわりにはあなたがまるでサボっているようにも映ることもあるでしょう。そのような周囲の目から条件反射でつい第1領域に引きずられてしまいますが、勇気をもって第2領域の時間を半分でもよいので意識して持つことをお薦めします。

図　時間管理のマトリックス（引用元：http://www.franklinplanner.co.jp/learning/selfstudy/ss-17.html）

・第2領域の時間から生まれる圧倒的な成果

ところで皆さんはToDo管理という言葉の「ToDo」をどのように訳しますか？正しくは「やるべきこと」の管理ですが、「やらないこと」の管理という捉え方をメンバーには伝えてきました。これまでにも「決断すること」とは「やらないことを決めること」という考え方をしてきました。

どんな事業領域に資本を投下していくかは、結果どんなサービスにメンバーの時間を投下していくか、そして最終的にはどんな業務内容に個々人の時間を投下していくかとなります。つまりは上流工程の影響を下流工程のメンバーがもろに受けていくとすれば、部門長、マネージャーなどの上流工程に近い方の判断で組織としての成果の命運が分かれるといっても過言ではありません。

レッドオーシャン事業でいくらメンバーの時間を投下しても、PDCAを完璧にまわしても、気合いをいれても、メンバーが疲弊していくだけで悲惨な負のスパイラルが待っています。個人的な経験からすると、その「梯子のかけ先」である上流工程の意思決定次第で成功の7割はほぼ確定しているのだと思います。

もちろんすべてがうまくいくわけではありませんので、その「かけ先」を見つけるためにも一つでも多くのトライアンドエラーが必要なのだと思います。その確実なかけ先を発見するためのトライアンドエラーの原動力として、挑戦する組織やチームであり続けることが重要と思います。それゆえ「失敗」を許容する風土が大切だと思うのです。

最後に

最後に組織力向上について、一つだけ付け加えて終わりにしたいと思います。

組織には、白層（直属／他部署：関係濃いメンバー）、グレー層（直属／他部署：関係薄いメンバー）、黒層（直属／他部署：無関心メンバー）が2：6：2で存在していると考えています。リーダーは積極的に6割近く存在するグレー層への社内営業を自ら促進することが大切だと思います。特に間接部門の方々には人員が急増する際に嫌な顔一つせず積極的に応援してくれて、スムーズな事業の拡大に貢献していただきました。グレー層への積極的な関与ができるのも、第2領域の時間を確保できているからだと思います。

一言声をかけること、事前に翌週の発生する業務を共有すること、日頃の提出物の期限を守ることなど、灯台下暗らしといいますがとても身近なところに組織力向上の秘訣があると思います。